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國際快遞巨頭戰略布局—國際快遞業集團管控分析(二)

5、重視人員素質的提升

21世紀競爭最終體現在人才的競爭上,這不論任何行業都得以體現。長期以來,由于中國EMS在速遞市場上一直處于壟斷地位,從而養成了EMS“以我為主”的“坐商”思想,不是從客戶的需求入手不斷拓展物流服務的范圍,而是依靠傳統郵政業務吃“老本”而裹足不前,經營理念的差距不僅體現在對速遞業務經營范圍的認識上,還體現在對速遞人員素質的重視程度上。國際速遞公司早就認識到,速遞業務作為終端物流服務,速遞人員要直接面對面地與客戶打交道,速遞人員綜合素質的高低對企業開拓新客戶,鞏固老客戶無疑是至關重要的。他們一直把提高速遞人員的素質看得格外重要,每年對員工的培訓投入都在成倍增加,員工的培訓從品德、儀表到對客戶說話的語氣,甚至走路速度等都形成了一套完整的規范,而國內速遞企業在提高員工素質方面,由于重視不夠,投入較少,結果使得速遞人員的素質普遍不高,而且參差不齊,嚴重影響了企業的形象,削弱了客戶對企業的忠誠度。

不斷細分市場,將內部資源集中到核心競爭力,即知識、信息及服務能力上,通過單一渠道,向客戶提供一整套全面的物流和快遞解決方案,從文件速遞到為客戶管理復雜的供應鏈,這正是快遞公司的價值所在,在快遞市場達到充分競爭后,這將會成為未來持續增長和盈利的趨勢。

三、國際快遞巨頭的戰略布局分析

由于網絡是快遞業的命脈,素有“三軍未動,網絡先行”的說法,各公司紛紛以巨額投入保證網點的擴張。對國際快遞巨頭,如何實現在中國的戰略布局,成為國際快遞巨頭的集團管控最大的挑戰,我們通過對國際快遞巨頭在國內戰略布局的分析來對國際快遞巨頭的集團管控進行分析。

(一)聯邦快遞戰略布局分析

聯邦快遞于1984年就與合作伙伴聯手在中國提供服務,九十年代則全力發展本地代理的網絡,擴大快遞服務涵蓋的范圍,提高服務效率。近年的發展如下:

FedEx公司在我國業務開展情況

時間 具體事件

1991年 FedEx是首間與中國海關電子聯網的快遞公司

1994年 公司在上海實現聯網

1995年 公司開始自置專機,服務擴展至重件空運。

1996年 FedEx獲準可以在中國和美國之間直飛。隨即開始以自己的機隊,每周兩班飛機飛往北京和上海。

1996年9月 北京、上海與聯邦的亞洲翌日快遞服務網絡相連,貨件經菲律賓轉運中心運達亞洲各大城市。

1997年 在因特網上推出亞太區關稅資料庫,提供二十四小時查詢亞太區國家關稅及海關規定的服務。

1998年 開設三個FedEx服務中心,設立免費服務熱線以加強合作伙伴所提供的服務。

FedEx公司包括聯邦快遞、聯邦陸上運輸、聯邦貨運、聯邦加急運輸與聯邦貿易網絡五個相互獨立的子公司。FedEx定位于快運快遞市場,以物流、運輸、信息等為主要業務內容。

FedEx已經成為國際上的知名的快運快遞品牌,每年營業額約200億美元。

聯邦快遞業務拓展情況

郵件 2001年8月開始機場-機場之間的快件和一級郵件服務項目

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